Historia zaczyna się dwa lata temu u pewnego dealera marki wolumenowej. Siedzieliśmy w sali konferencyjnej – ja, właściciel stacji dealerskiej, dyrektor handlowy i szef działu sprzedaży samochodów używanych. I jak to na pierwszym spotkaniu – widzę na twarzach moich rozmówców rysującą się niepewność. Gdybym umiał czytać w ich myślach, pewnie wyczytałbym wątpliwość, co właściwie taki młody człowiek jak ja może ich nauczyć. Co może im powiedzieć, skoro funkcjonują w tej branży z sukcesami już od wielu lat.

Ale ja chciałem zajrzeć pod podszewkę, zobaczyć jak ten biznes wygląda od kulis, nie tylko na rachunku wyników. Poprosiłem o wyświetlenie na ekranie listy stokowej, czyli wszystkich samochodów, w które właściciel tej stacji zainwestował swoje środki. Na liście znalazłem liczbę dni, które auta były na stoku i posortowałem ją malejąco – od najstarszego samochodu do najmłodszego. Następnie pokusiliśmy się o wyliczenie potencjalnej straty – której nie widzieliśmy na rachunku wyników – w oparciu o samą stratę wartości samochodu wynikającą z upływu czasu. Najstarszy samochód był na stoku około 400 dni, kolejny – też 400, kolejne – 300, 200, 180. Postawiłem kreskę oddzielającą od reszty samochody starsze niż 90 dni (nie chciałem już psuć atmosfery bardziej i kreślić niżej, na przykład przy 60 dniach). Następnie obliczyliśmy potencjalną stratę wynikającą tylko z różnicy wartości samochodów w czasie. Nie liczyliśmy kosztów pieniądza, ale już to pokazało, że potencjalna strata wynosiła do stu kilkunastu tysięcy. Tej straty nie było widać w rachunku wyników. Nazywam ją „tykająca bomba w bilansie”. Z miesiąca na miesiąc widzimy świetne wyniki i nie wiemy, że gdzieś za rogiem jest już podpalony lont, który zbliża się do bomby.

Przenosimy się nieco w czasie. To już następne spotkanie. Znowu cztery osoby: ja, właściciel stacji, dyrektor handlowy oraz – uwaga – nowy szef działu sprzedaży samochodów używanych. Tym razem na pytanie o martwy stok usłyszałem odpowiedź: „pod kontrolą”. Nowy kierownik sprzedaży z pamięci wyrecytował listę aut, które są na stoku więcej niż 60 dni. Wiedział jakie to samochody i jakie są podejmowane działania, by strata była jak najmniejsza. Wiedzieli, jak zgasić lont.

Zaczęliśmy od omawiania wyników. Pierwszy zaprezentował wyniki swojego działu szef sprzedaży samochodów używanych. Atmosfera była przyjemna, szef sprzedaży „używek” pewny siebie, właściciel również. Opowiadali z satysfakcją, jakie uzyskują marże na samochodach. Słowo „przyzwoita” to za mało – ich wyniki były rewelacyjne. Sprzedawali samochody z marżą na poziomie 4,5, a nawet 6 tys. zł. Z każdym kolejnym slajdem atmosfera stawała się coraz lepsza. I były ku temu powody.

Dokładnie o to chodziło. Nie trzeba było już sortować listy stokowej i wyliczać liczby dni spędzonych przez auta na stoku. W tej firmie dni były wyliczone, tylko do tej pory mało kto na to patrzył. Teraz już jest inaczej. Teraz na każdym spotkaniu tych trzech osób – już beze mnie – szef działu samochodów używanych zna dokładnie sytuację każdego używanego samochodu, który znajduje się na stoku. Dawniej ceny aut nie zmieniały się przez cały okres przebywania na placu. Teraz szef „używek” potrafi zaprezentować historię zmiany ceny danego auta. To ważne, bo kiedy cena jest stała, auta mogą przestać być „płynne” – na przykład kiedy konkurencyjny dealer wypuści na rynek dużą liczbę takich samych samochodów z dużego kontraktu poflotowego. Kiedy szef sprzedaży samochodów używanych coś takiego przeoczy, auta „płynne” mogą stać się „niepłynne”, a stąd już krok do mówienia, że auto jest „niesprzedawalne” lub „zaczarowane”, lub „czekające na swojego klienta”, czyli bazowania nie na faktach, tylko na opiniach. To bardzo częsta przypadłość dealerów.

W końcu postanowiłem zadać pytanie – co z martwym stokiem? Pewność siebie, którą widziałem u moich rozmówców, zastąpił niepokój. Z jakim martwym stokiem, o co chodzi? Przecież wyniki są rewelacyjne. Dlaczego o to pytałem? Dlatego, że patrzyliśmy na wyniki działu sprzedaży samochodów używanych tylko z perspektywy marży, z perspektywy rachunku wyników. I od góry do dołu wszystko było jak trzeba. Miesięczny wolumen sprzedaży wynosił od kilkunastu do kilkudziesięciu aut. Zawsze sprzedawano je ze świetną marżą. Koszty i zysk działu zawsze pod kontrolą.

Teraz szef samochodów używanych w tej firmie monitoruje też liczbę zapytań o samochody z oferty. A do tego handlowcy są współodpowiedzialni za stok. Jeszcze rok wcześniej polityka zakupowa polegała na tym, że kupowano wszystko – i nie chodzi tu o stan techniczny, tylko o to, czy auta spełniały założony profil stoku. Nikt się nie zastanawiał, czy auto da się sprzedać na lokalnym rynku z dobrym zyskiem, bo nikt nie był odpowiedzialny za inwestycje. Teraz, kiedy pojawiła się odpowiedzialność, pozyskujący auto dwa razy zastanowi się, czy na pewno chce nabyć dane auto na stok. Musi patrzeć na auta jak na inwestycje. Kupowane samochody muszą rotować. W tej firmie średni wskaźnik rotacji spadł ze 121 do 47 dni. I nie odbyło się to ani kosztem ani wolumenu, ani marży.

Cofnijmy się jeszcze raz do pierwszego spotkania. Po pytaniu o martwy stok zadałem kolejne – o odkupy. Chodziło mi o transakcje trade-in. Chciałem wiedzieć, jak dobrze w tej firmie kupuje się samochody używane od klientów, którzy kupowali samochody nowe. Znowu wyczułem konsternację. Kiedy szef sprzedaży samochodów używanych zaczął wreszcie mówić, usłyszałem same opinie – a nie fakty. „Klienci chcą za swoje auta za dużo pieniędzy”. „Samochody, które chcą zostawiać, to trupy”. „Klienci chcą sprzedać samochód samodzielnie”. „Klienci zostawiają samochód w rodzinie”. „Sprzedają samochody sąsiadom”. OK, powiedziałem, chciałbym w takim razie zobaczyć piętnaście ostatnich wycen przygotowanych przez dział samochodów używanych na rzecz działu samochodów nowych. Kierownik wyszedł z sali. Wrócił po kilkunastu minutach i przyniósł kilka wydruków z Eurotaxu, uzupełnionych odręcznymi notatkami. Nie mogłem nazwać tego wycenę, tak samo jak nie nazwałbym cennika z notatkami handlowca prawdziwą ofertą sprzedażową. Na pytanie o liczbę wycen ogółem i w podziale na handlowców nie otrzymałem odpowiedzi. Nikt tego nie badał, bo bazowano na opiniach – głównie na tej, że się nie da.

Rok później, na kolejnym spotkaniu, dostałem konkretny raport. Widziałem rejestr wycen, z podziałem na poszczególne źródła. Wiedziałem, ile wycen wygenerował dział sprzedaży aut nowych, serwis mechaniczny i blacharnia-lakiernia. Wiedziałem, ile aut kupiono z rynku i na jakiej podstawie te samochody zostały wybrane. A co najważniejsze, poznałem też skuteczność wycen. Mogłem porównać podejmowaną aktywność i jej skuteczność. Anglicy mają na to powiedzenie – „what gets measured, gets done”. Znaczy to tyle, że jeżeli coś mierzymy, to pewnie zostanie zrobione. Ten konkretny dealer zwiększył skuteczność odkupów aż o 240 proc.

Kolejną nowością u tego dealera były codzienne spotkania pracowników działu sprzedaży samochodów nowych. Spotkania te polegają na tym, że handlowcy podsumowują na nich wszystkie zapytania handlowe z poprzedniego dnia, niezależnie od ich źródła – e-mail, telefon, wizyta. Każdy lead jest na tym spotkaniu omówiony, a dodatkową osobą na nim jest kierownik działu sprzedaży aut używanych. Dlatego mówi się też o tym, czym jeździ klient, czy została mu złożona oferta odkupu i co dzieję się z ofertami, które już klientom złożono. I jakie kontakty z tymi klientami zaplanowano na przyszłość.

Na pierwszym spotkaniu w tej firmie zadałem też pytanie otwarte – o problemy, z jakimi boryka się dział samochodów używanych. Usłyszałem, że problemem jest blacharnia-lakiernia – że jeśli auto trzeba przygotować blacharsko, trwa to wieki. Doprosiłem na nasze spotkanie szefa blacharni-lakierni i zapytałem go o to, jak wygląda proces przygotowania samochodu używanego. Po wyrazie jego twarzy odgadłem, że usłyszał to pytanie pierwszy raz. A oto jego odpowiedź: „To zależy”. Od czego? „Czy auto jest przygotowywane dla klienta, czy na plac”. Okazało się, że jeżeli samochód przygotowywany jest pod klienta, to jest robiony błyskawicznie. A zatem cała sprawa polegała na tym, by każdy samochód traktować tak samo.

Bardzo często rozwiązania problemów w stacjach dealerskich nie są trudne. Wynikają z prostych pytań, które należy zadać właściwym ludziom. I szukania faktów, a nie opinii. Dlatego zachęcam osoby zarządzające do zadawania pytań. Za każdym razem, kiedy usłyszycie od pracownika, że czegoś się nie da, to zadajcie sobie pytanie, czy jest to fakt, czy opinia. Jeśli są wątpliwości, to poproście o informacje, które pomogą wam na to pytanie odpowiedzieć. Ile było zleceń? Ile było wycen? Ilu klientów miał każdy handlowiec?